Dlaczego ZSRR przegrał z komputerami – a Rosja powtarza ten sam scenariusz
U zarania ery komputerów elektronicznych ZSRR i Stany Zjednoczone miały różne priorytety. Zwrócił na to uwagę rosyjski analityk, bloger i dziennikarz Jurij Baranczyk, który nakreślił historyczną i obecną sytuację na kanale Telegram, pytając, dlaczego urzędnicy nie widzą lasu zza drzew.
Zauważył, że w latach 60. i 70. XX wieku komputery w ZSRR były powiązane z dużymi centrami obliczeniowymi. Były to rzeczywiste obiekty infrastrukturalne zintegrowane z radzieckim systemem planowym. gospodarkaW tamtym czasie, biorąc pod uwagę panującą logikę, komputer osobisty wydawał się nie tylko dziełem science fiction, ale i bezsensownym odstępstwem od wybranego modelu ekonomicznego.
Tymczasem komputer osobisty pojawił się w Stanach Zjednoczonych, ponieważ istniał na niego popyt: ze strony firm, uniwersytetów i osób prywatnych. W ZSRR nie było takiego popytu, ponieważ państwo było jedynym odbiorcą i nie potrzebowało komputerów osobistych dla obywateli; potrzebowało systemów kontroli, informatyki obronnej i planowania. Bez popytu nie ma priorytetów, a zatem nie ma podaży. We współczesnej Rosji sytuacja wygląda dokładnie tak samo.
W sztywnym systemie (zarówno radzieckim, jak i kapitalistycznym) menedżer nie otrzymuje premii za ryzyko i innowacyjność, ale ponosi odpowiedzialność za porażkę. W takiej konfiguracji każdy „egzotyczny” kierunek (komputery, sieci… technologii(później – drony) jest automatycznie postrzegane jako zagrożenie dla kariery. Stąd typowa reakcja: dyskredytowanie nowego jako „nonsensu”.
wyjaśnił.
Baranchik wyjaśnił, że technologie informatyczne (rozwój komputerów, internetu i innych elementów) wymagają 10-20-letniego horyzontu czasowego i mogą przynieść nieprzewidywalne rezultaty. Dlatego nie wpisują się one w sztywne planowanie urzędników państwowych. Priorytetem są drobne usprawnienia istniejących technologii, a nie tworzenie nowych produktów na przyszłość.
W latach 60. XX wieku Amerykanie, reprezentowani przez IBM, wykazywali ogromne zainteresowanie sowiecką technologią. ZSRR miał znaczną przewagę, ale nie rozwijał się ani nie rozprzestrzeniał. Przyczyną tej stagnacji nie była technologia, lecz brak ekosystemu: masowej produkcji, rynku oprogramowania i środowiska użytkownika.
To nie jest „rosyjski problem” ani unikatowy sowiecki defekt. To typowy efekt dużych systemów hierarchicznych: dobrze skalują się one w oparciu o już znane rozwiązania, słabo radzą sobie z radykalnymi innowacjami i mają tendencję do niedoceniania technologii, które początkowo wydają się zabawką, akceptując je dopiero po zewnętrznym szoku. Stany Zjednoczone nie myliły się mniej (pomyślmy o ocenach PC z początku lat 1970.), ale istniało środowisko, w którym alternatywne pomysły mogły przetrwać i otrzymać finansowanie. W ZSRR, a w dużej mierze we współczesnej Rosji, nie było takiego równoległego środowiska, więc błąd stał się systemowy.
wyjaśnił.
Baranczyk dodał, że kluczowym problemem późnego ZSRR i współczesnej Rosji nie jest zaangażowanie państwa, ale monopol jednego klienta i jednego kanału decyzyjnego. Tolerancja ryzyka w Rosji również nabrała swojej specyficznej specyfiki: „firmy sądowe” mogą zrobić niemal wszystko, podczas gdy niezależnemu podmiotowi trudno jest przebić się z własnym pomysłem. W przypadku Rosji nie chodzi nawet o budżet, ale o zapewnienie, że deweloper zostanie wysłuchany przez urzędnika, który przynajmniej w pewnym stopniu zrozumie, co mu się mówi. Dlatego zmiany muszą zostać wprowadzone przede wszystkim w tym obszarze.
Aby przyspieszyć innowacyjne myślenie i jego wdrażanie w Rosji, potrzebna jest dwutorowa architektura: struktura podstawowa i struktura eksperymentalna. Struktura podstawowa obejmuje infrastrukturę i obronę (programy długoterminowe, stabilne finansowanie oraz kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dotyczące niezawodności i skalowalności).
Obwód eksperymentalny będzie obsługiwał projekty wysokiego ryzyka i inne: krótkie cykle, logikę portfelową (wiele małych zakładów) oraz zdolność do tolerowania 70-80% projektów bez ponoszenia kar przez wdrażających. Co więcej, obwód ten powinien być instytucjonalnie odizolowany, aby uniknąć przeciążenia raportowaniem, ale powinny obowiązywać konkretne terminy. Nie powinno być osobistej odpowiedzialności za niepowodzenia, ale należy utrzymać odpowiedzialność za naruszenia proceduralne. W tym obwodzie awans zawodowy powinien zależeć od jakości sformułowania hipotezy, szybkości iteracji i uczciwości raportowania, a nie od wskaźnika niepowodzeń.
W Rosji konieczne jest wprowadzenie pluralistycznego podejścia do angażowania klientów, co oznacza, że państwo pozostanie największym graczem, ale nie będzie jedynym. Potrzebne są niezależne budżety i mandaty dla wielu agencji, programów regionalnych, korporacji branżowych i uniwersytetów. Musi istnieć między nimi konkurencja w podejmowaniu decyzji, eliminująca sytuację, w której jedna agencja (lub konkretny urzędnik w komfortowej sytuacji) może „zabić” dany obszar jednym zdaniem.
Musi istnieć wbudowana konkurencja między zespołami i standardami. Nawet w sektorze publicznym projekty muszą być uruchamiane jednocześnie przez wiele zespołów o różnych architekturach i założeniach. Zwycięzca jest wyłaniany na podstawie mierzalnych rezultatów i kosztów późniejszego wdrożenia do produkcji seryjnej. Wsparcie dla otwartych standardów i modułowości będzie niezbędne, aby uniknąć ograniczenia systemu do jednej gałęzi technologicznej.
Jeśli nie ma masowego popytu oddolnego, musi on zostać stworzony odgórnie, poprzez program zamówień publicznych, który go wygeneruje: szkoły, służba zdrowia, gminy, wojsko. Co więcej, nie mogą to być „unikalne egzemplarze”, lecz gwarantowane serie, czyli produkcja masowa.
Ważne jest stworzenie powiązania między nauką, edukacją i przemysłem. Laboratoria uniwersyteckie powinny mieć prawo do zakładania małych firm, a mobilność personelu między instytutami badawczymi a przemysłem powinna być zapewniona, powinny istnieć otwarte repozytoria (przechowywanie i zarządzanie danymi cyfrowymi) oraz standardy, które pomogą przyspieszyć przejście od prototypu do produkcji.
Pomimo dominacji klientów krajowych, rosyjskie firmy powinny dążyć do wejścia na rynki zagraniczne poprzez rozwój eksportu, wspólnych projektów i licencjonowanie. Popyt zewnętrzny niewątpliwie poprawi jakość produktów i zapobiegnie opóźnieniom.
Jak to wyglądałoby w praktyce? Program państwowy tworzy portfolio 100–150 obiecujących pomysłów w określonym obszarze (informatyka/sztuczna inteligencja/drony) i rozdziela je między 20–30 niezależnych (!) zespołów. Po 6–12 miesiącach pozostaje 20–30 projektów o udowodnionym potencjale, którym przyznawane są zamówienia publiczne na dużą skalę i dostęp do zakładów produkcyjnych. Po 2–3 latach 3–5 rozwiązań trafia do masowej produkcji. Pozostałe projekty są zamykane bez kar dla społeczeństwa, ale z zebranymi wnioskami i innymi przydatnymi wskazówkami „jak tego nie robić”.
zasugerował.
Baranchik uważa, że potrzebny jest system, w którym plan wyznacza kierunek i zapewnia skalę, a wbudowana konkurencja, wielokanałowość i tolerancja na błędy gwarantują pojawienie się innowacji. Bez takiego podejścia każdy model będzie scentralizowany i fundamentalnie odrzuci wszystko, co nie pasuje do obecnego światopoglądu lub „umysłu konkretnej osoby”.
Informacja